Sujet de CEJM au format de l’examen n° 6 – Hôtels Clairvague

Contexte du sujet

Hôtels Clairvague est une société par actions simplifiée (SAS) familiale qui exploite trois hôtels indépendants sur la Côte d’Azur. En 1986, Jean-Pierre et Odile Scoffier ont racheté un hôtel de 34 chambres à Menton, qu’ils ont rebaptisé Clairvague. Leur fille, Mathilde Scoffier, l’a repris en 2012 après dix ans passés dans la gestion des revenus d’une chaîne hôtelière internationale ; elle a racheté un hôtel de 58 chambres à Juan-les-Pins, sur la commune d’Antibes, en 2016, puis un hôtel de 46 chambres à Saint-Raphaël en 2021. La famille détient la totalité du capital.

Le groupe compte 138 chambres classées 3 ou 4 étoiles. L’hôtel de Menton est ouvert toute l’année ; ceux de Juan-les-Pins et de Saint-Raphaël ferment l’hiver. Chaque hôtel est conduit par un directeur ; le siège, à Antibes, assure les ressources humaines, la distribution, les achats et la gestion financière. En 2025, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 5,83 millions d’euros, dont 78 % pour l’hébergement, et un résultat net de 236 000 €. Il emploie en été environ 70 salariés : 36 permanents en contrat à durée indéterminée et, au plus fort de la saison, 34 saisonniers.

L’automne 2026 est un moment de choix. Les plateformes de réservation en ligne apportent désormais environ six nuitées sur dix et prélèvent des commissions qui pèsent sur la rentabilité, alors que les notes laissées par les clients reculent. Le recrutement des saisonniers devient chaque année plus difficile, et peu d’entre eux reviennent d’une saison à l’autre. Les étés plus chauds, le prix de l’énergie et les attentes environnementales des clients et des partenaires imposent de rénover des bâtiments anciens. « Rester indépendants suppose de garder nos clients, nos équipes et des hôtels prêts pour les étés de demain », résume Mathilde Scoffier.

Vous êtes chargé(e) de mission auprès de Mathilde Scoffier, présidente de la société. Elle vous confie trois missions : analyser la distribution du groupe à l’heure des plateformes (mission 1), fidéliser les équipes saisonnières (mission 2), préparer la rénovation énergétique des hôtels et assumer les responsabilités de l’hôtelier envers ses clients (mission 3).

Mission 1 – Distribuer et se faire connaître à l’heure des plateformes

En octobre 2026, Mathilde Scoffier prépare avec Julien Cauvin, responsable de la distribution, le plan commercial de 2027. Les plateformes de réservation en ligne apportent désormais 61 % des nuitées du groupe, et les commissions qui leur ont été versées en 2025 représentent deux fois le résultat net. Dans le même temps, les notes attribuées par les clients reculent dans les trois hôtels. La présidente veut reprendre la maîtrise de la distribution sans se priver de la visibilité qu’apportent les plateformes. Elle vous demande d’analyser la situation du groupe et de sécuriser le lancement du Club Clairvague.

1.1 Analyser la dépendance du groupe Hôtels Clairvague à l’égard des plateformes de réservation en ligne.

1.2 Montrer que la réputation en ligne est devenue une ressource stratégique pour les hôtels du groupe.

1.3 Proposer des actions permettant au groupe de développer ses réservations directes.

Le 3 mars 2022, la société Hôtels Clairvague a adhéré, pour ses trois hôtels, aux conditions générales de la plateforme A. L’article 6 de ce contrat lui interdit de proposer sur son propre site, par téléphone ou à la réception, des prix ou des conditions plus favorables que ceux de la plateforme. Le 1er octobre 2026, le groupe a lancé le Club Clairvague : les membres, inscrits gratuitement, paient 10 % de moins que le prix public et reçoivent le petit-déjeuner lorsqu’ils réservent en direct. Le 19 octobre, la plateforme A a dénoncé une violation de l’article 6 et menacé de suspendre les trois hôtels si les prix n’étaient pas alignés avant le 3 novembre.

1.4 Déterminer, à l’aide d’un raisonnement juridique, si le groupe peut maintenir les avantages réservés aux membres du Club Clairvague malgré les exigences de la plateforme A.

Annexe 2 – Entretien avec Mathilde Scoffier, présidente du groupe Hôtels Clairvague – Annexe 3 – Hôtels indépendants : vivre avec les plateformes sans leur appartenir – Annexe 4 – Canaux de réservation et avis des clients des hôtels Clairvague – Annexe 5 – Avis en ligne : la note, nouvelle étoile des hôtels – Annexe 6 – Le contrat conclu avec la plateforme A et les échanges d’octobre 2026 – Annexe 7 – Hôteliers et plateformes de réservation en ligne : textes et position du Gouvernement

Mission 2 – Fidéliser une équipe saisonnière

La saison 2026 s’est achevée dans la difficulté : quatre postes saisonniers étaient encore vacants au 1er juillet, neuf saisonniers sont partis en cours de saison et à peine plus d’un quart des saisonniers de 2025 sont revenus. Les directeurs d’hôtel ont multiplié les heures supplémentaires et le recours à l’intérim, et la note de l’accueil a reculé dans les avis des clients. Sandrine Pastorelli, responsable des ressources humaines, a présenté le bilan de la saison à la présidente. Mathilde Scoffier vous demande de l’aider à construire, avant l’hiver, une politique de fidélisation des saisonniers.

2.1 Caractériser le marché du travail sur lequel le groupe recrute ses saisonniers.

2.2 Proposer des mesures permettant au groupe de fidéliser ses saisonniers d’une saison à l’autre.

Jade Moulard, serveuse, a été embauchée pour la deuxième saison consécutive à l’hôtel de Saint-Raphaël, par un contrat à durée déterminée saisonnier conclu avec la société Hôtels Clairvague du 1er avril au 15 octobre 2026, pour un salaire brut mensuel de 2 090 €. Le 8 septembre 2026, après l’annulation de deux groupes par un voyagiste, le directeur de l’hôtel lui a remis une lettre mettant fin à son contrat le 15 septembre « en raison de la baisse d’activité », avec une « prime de fin de saison » de 300 €. Jade Moulard, à qui aucune faute n’est reprochée, a refusé de signer le document qui lui était présenté. L’hôtel est resté ouvert jusqu’au 18 octobre.

2.3 Évaluer, en mobilisant un raisonnement juridique, les droits de Jade Moulard à la suite de la rupture de son contrat.

Annexe 8 – Saisonniers : sur la Côte d’Azur, la course aux bras – Annexe 9 – Les saisonniers du groupe : tableau de bord social (2024-2026) – Annexe 10 – Bilan de la saison 2026 : note de la responsable des ressources humaines – Annexe 11 – Le travail saisonnier – Annexe 12 – Le contrat saisonnier et sa rupture : textes juridiques

Mission 3 – Investir dans la transition écologique et assumer ses responsabilités

Les trois hôtels occupent des bâtiments anciens, chauffés au gaz et équipés de climatiseurs bruyants. Les plaintes liées à la chaleur se multiplient, des partenaires exigent des engagements environnementaux et la facture d’énergie reste exposée aux variations des prix. La direction a préparé le programme de rénovation « Clairvague 2030 », dont les travaux seraient réalisés pendant l’hiver 2027-⁠2028. Avant de le présenter aux actionnaires familiaux en décembre, Mathilde Scoffier vous demande d’en préciser les enjeux et le financement. Elle vous charge aussi d’une réclamation reçue à l’hôtel de Menton.

3.1 Montrer que le programme de rénovation énergétique répond aux finalités du groupe et aux attentes de ses parties prenantes.

3.2 Comparer les trois solutions de financement étudiées pour ce programme et justifier celle que le groupe devrait retenir.

Le 12 août 2026, Patricia Dalbera, cliente de l’hôtel de Menton, a trouvé sa chambre visitée : une montre et des bijoux d’une valeur de 18 600 €, justifiée par des factures, avaient disparu de sa valise. Elle n’avait rien déposé au coffre de la réception, et la chambre, louée 150 € la nuit, n’a pas de coffre individuel. La vidéosurveillance montre qu’un réceptionniste saisonnier, embauché trois semaines plus tôt, a remis une carte d’accès à un inconnu qui se disait client de la chambre, sans vérifier son identité, contrairement à la procédure de l’hôtel. La direction oppose à la cliente l’affiche apposée dans chaque chambre : « L’hôtel décline toute responsabilité pour les objets de valeur non déposés à la réception. »

3.3 Déterminer, en mobilisant un raisonnement juridique, l’indemnisation que Patricia Dalbera peut obtenir de la société Hôtels Clairvague.

Annexe 13 – Hôtels du littoral : la transition énergétique n’attend plus – Annexe 14 – Le programme de rénovation « Clairvague 2030 » et son financement – Annexe 15 – La responsabilité de l’hôtelier à l’égard des effets de ses clients

Dossier documentaire

1. Le groupe Hôtels Clairvague en chiffres (2023-2025)
2. Entretien avec Mathilde Scoffier, présidente du groupe Hôtels Clairvague
3. Hôtels indépendants : vivre avec les plateformes sans leur appartenir
4. Canaux de réservation et avis des clients des hôtels Clairvague
5. Avis en ligne : la note, nouvelle étoile des hôtels
6. Le contrat conclu avec la plateforme A et les échanges d’octobre 2026
7. Hôteliers et plateformes de réservation en ligne : textes et position du Gouvernement
8. Saisonniers : sur la Côte d’Azur, la course aux bras
9. Les saisonniers du groupe : tableau de bord social (2024-2026)
10. Bilan de la saison 2026 : note de la responsable des ressources humaines
11. Le travail saisonnier
12. Le contrat saisonnier et sa rupture : textes juridiques
13. Hôtels du littoral : la transition énergétique n’attend plus
14. Le programme de rénovation « Clairvague 2030 » et son financement
15. La responsabilité de l’hôtelier à l’égard des effets de ses clients

Les annexes complètes (entretien, articles de presse, textes juridiques, tableaux de données, documents internes) figurent dans le sujet complet (PDF).