Les facteurs économiques et les choix de production

Thème 3 du programme : l'organisation de l'activité de l'entreprise. La question 3.1 est économique : comment les facteurs économiques déterminent-ils les choix de production ? Produire suppose de choisir une combinaison de travail et de capital, de mesurer son efficacité par la productivité, de connaître ses coûts et de décider ce que l'entreprise fait elle-même et ce qu'elle confie à d'autres. Ces choix dépendent du coût des facteurs, du taux d'intérêt et des volumes attendus ; ce chapitre en donne les outils, appliqués à Vélocité, aux Jardins de Tessier et à Kooma.

Les facteurs de production : travail et capital

Produire, c'est combiner des facteurs de production pour obtenir des biens ou des services. L'économie en distingue deux principaux. Le facteur travail est l'ensemble des heures et des compétences fournies par les personnes qui participent à la production : il se mesure en effectifs ou en heures, et se caractérise par sa qualification. Le facteur capital est l'ensemble des biens durables utilisés pour produire (capital technique fixe : bâtiments, machines, logiciels) et des biens consommés au cours de la production (capital circulant : matières premières, composants, énergie). Les ressources naturelles (terre, eau) et l'information (savoir-faire, brevets, données) complètent cette liste.

L'investissement est l'achat de capital fixe. Il engage l'entreprise sur plusieurs années : son coût annuel comprend l'amortissement (répartition du prix d'achat sur la durée d'utilisation) et le coût du financement (intérêts de l'emprunt ou rémunération des fonds propres). Le taux d'intérêt est donc une donnée clé des choix de production : plus il est élevé, plus le capital coûte cher par rapport au travail.

La combinaison productive et le coût des facteurs

La combinaison productive est la proportion de travail et de capital retenue pour produire une quantité donnée. Les facteurs sont en partie substituables : une même production peut être obtenue avec beaucoup de main-d'œuvre et peu de machines, ou l'inverse. Ils sont parfois complémentaires : une machine exige un opérateur formé. L'entreprise choisit la combinaison la moins coûteuse compte tenu du coût relatif des facteurs : coût du travail (salaires et cotisations) et coût du capital (amortissement et intérêts). Quand le travail devient plus cher ou plus rare, l'entreprise substitue du capital au travail ; quand le taux d'intérêt monte, elle retarde l'investissement.

Exemple. Pour assembler 8 000 vélos, Vélocité compare deux combinaisons. La combinaison A emploie 20 opérateurs (coût annuel chargé 38 000 € chacun) avec un outillage dont le coût annuel est de 120 000 € : 20 × 38 000 + 120 000 = 880 000 €. La combinaison B emploie 12 opérateurs avec une ligne semi-automatisée de 1 500 000 € amortie sur 10 ans (150 000 € par an) et financée par emprunt à 4 % (60 000 € d'intérêts la première année), soit 300 000 € de coût du capital : 12 × 38 000 + 300 000 = 756 000 €. La combinaison B est moins coûteuse de 124 000 € par an. Si le taux d'intérêt passait à 8 %, les intérêts doubleraient (120 000 €) et l'écart se réduirait à 64 000 €.

La productivité et les gains de productivité

La productivité mesure l'efficacité de la production : c'est le rapport entre la production obtenue et les facteurs utilisés. La productivité du travail se calcule par tête (production ÷ effectif) ou par heure (production ÷ heures travaillées), en volume (unités produites : productivité physique) ou en valeur (valeur ajoutée ÷ effectif). La productivité du capital rapporte la production au capital utilisé. Un gain de productivité est l'augmentation de ce rapport d'une période à l'autre : on produit autant avec moins, ou plus avec autant.

Exemple. L'atelier de Vélocité assemble 8 000 vélos avec 40 opérateurs : productivité physique de 8 000 ÷ 40 = 200 vélos par opérateur et par an. Pour l'entreprise entière, la valeur ajoutée de 5 200 000 € rapportée aux 85 salariés donne une productivité en valeur de 61 176 € par salarié. Après l'installation de nouveaux postes, l'atelier produit 9 600 vélos avec le même effectif : 240 vélos par opérateur, soit un gain de productivité de 20 %.

Les gains de productivité se partagent : baisse des prix (gain pour les clients, compétitivité), hausse des salaires (motivation), hausse des profits (autofinancement, actionnaires) ou investissement. Ils expliquent l'essentiel de la croissance à long terme ; à court terme, ils peuvent réduire les besoins en main-d'œuvre dans l'activité concernée.

Les coûts : fixes, variables, moyen, marginal

Les décisions de production s'appuient sur l'analyse des coûts. Les coûts fixes ne dépendent pas des quantités produites à court terme (loyers, amortissements, salaires de l'encadrement, assurances) ; les coûts variables varient avec la production (matières, énergie, main-d'œuvre directe, commissions). Le coût total est leur somme. Le coût moyen (ou coût unitaire) est le coût total divisé par la quantité ; le coût marginal est le coût de la dernière unité produite, c'est-à-dire l'augmentation du coût total pour une unité de plus.

Lecture : le coût moyen diminue d'abord parce que les coûts fixes se répartissent sur davantage de vélos (600 000 € ÷ 2 000 = 300 € par vélo, puis 75 € à 8 000 vélos). Il remonte à 10 000 vélos parce que le coût marginal augmente : heures supplémentaires, atelier saturé, pannes plus fréquentes. L'entreprise a intérêt à produire une unité supplémentaire tant que le prix de vente dépasse le coût marginal ; le coût moyen minimal indique la taille la plus efficace de l'atelier.

Ces notions commandent plusieurs décisions : accepter ou non une commande exceptionnelle à prix réduit (elle est rentable si le prix couvre le coût marginal et si la capacité est disponible), fixer un prix de vente (qui doit couvrir le coût moyen complet à long terme), déterminer le niveau d'activité à partir duquel les coûts sont couverts.

Les économies d'échelle

Les économies d'échelle désignent la baisse du coût moyen lorsque la quantité produite augmente. Elles ont trois origines : l'étalement des coûts fixes sur un plus grand nombre d'unités, la spécialisation des tâches et des équipements que permet la taille, et le pouvoir de négociation sur les achats (remises de volume). Elles expliquent pourquoi les grandes entreprises peuvent vendre moins cher et pourquoi, dans certains secteurs (automobile, plateformes numériques), la concentration est forte : la taille est une barrière à l'entrée.

Exemple. Dans le tableau ci-dessus, passer de 2 000 à 8 000 vélos ramène le coût moyen de 1 500,00 € à 1 225,00 €, soit une baisse de 18,3 %. Chez Kooma, les coûts fixes de la plateforme sont les mêmes pour 1 ou 10 millions de trajets : chaque trajet supplémentaire coûte presque rien, et le coût moyen s'effondre avec le volume. C'est la logique des plateformes, qui cherchent d'abord la taille.

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur (Michael Porter) décompose l'entreprise en activités qui, chacune, ajoutent de la valeur au produit et engendrent des coûts. Les activités principales participent directement à la création du produit et à sa vente ; les activités de soutien les rendent possibles. La différence entre la valeur que le client accepte de payer et le coût de l'ensemble des activités est la marge. L'outil sert à repérer les activités qui font la différence face aux concurrents (à renforcer) et celles qui coûtent sans différencier (à rationaliser ou à confier à l'extérieur).

Chez Vélocité, la valeur vient surtout du bureau d'études (conception) et de la relation avec les magasins (vente, services) ; l'assemblage est nécessaire mais peu différenciant. Chez Kooma, la valeur tient à l'algorithme et au réseau d'utilisateurs ; l'hébergement des serveurs est confié à un prestataire. La chaîne de valeur conduit naturellement à la question suivante : que faire soi-même et que faire faire ?

Faire ou faire faire : impartition, sous-traitance, externalisation

Pour chaque activité, l'entreprise choisit entre faire (réaliser en interne, avec ses propres facteurs) et faire faire (confier à une autre entreprise). L'impartition est le terme général pour le recours à un partenaire extérieur. La sous-traitance consiste à faire exécuter par une autre entreprise, selon ses instructions, une partie de la production (Vélocité fait fabriquer ses batteries en Asie). L'externalisation consiste à confier durablement à un prestataire une fonction entière, souvent auparavant assurée en interne (paie, informatique, logistique, nettoyage). Les franchises, concessions et partenariats de recherche sont d'autres formes d'impartition.

L'économiste Ronald Coase, puis Oliver Williamson, ont montré que le recours au marché engendre des coûts de transaction : rechercher un fournisseur, négocier et rédiger le contrat, contrôler l'exécution, régler les litiges. L'entreprise internalise une activité lorsque ces coûts de transaction dépassent les coûts d'organisation interne ; elle fait faire dans le cas inverse. Plus l'activité est spécifique (équipements dédiés, savoir-faire rare) et fréquente, plus l'internalisation est probable.

Exemple. Une batterie achetée coûte 380 € ; assemblée en interne, elle coûterait 220 € de coût variable, plus 1 800 000 € de coûts fixes annuels d'usine. Fabriquer devient moins cher à partir de 1 800 000 ÷ (380 – 220) = 11 250 batteries par an. En ajoutant 40 € de coûts de transaction par batterie achetée (contrôle qualité, suivi du fournisseur, transport), le seuil tombe à 1 800 000 ÷ (420 – 220) = 9 000 batteries. Le choix dépend donc du volume attendu, du coût des facteurs, du taux d'intérêt qui finance l'usine et des risques (dépendance, droits de douane, qualité).

Méthode : répondre à une question de CEJM

Une question d'économie sur les choix de production se traite en quatre étapes. 1. Identifier la décision en jeu et les notions mobilisées (combinaison productive, productivité, coûts, économies d'échelle, faire ou faire faire). 2. Expliquer le mécanisme avec une définition courte et, si possible, une formule. 3. Appliquer au cas avec les chiffres du dossier : calculer, comparer, et interpréter le résultat. 4. Conclure en répondant à la question et en nuançant par les facteurs non chiffrés (risques, souplesse, compétences).

Erreurs fréquentes : confondre production et productivité (un rapport) ; confondre coût moyen et coût marginal ; comparer un prix d'achat au seul coût variable interne en oubliant les coûts fixes ou les coûts de transaction ; conclure sans mentionner les critères non financiers.