-
- Thème 1 · L'intégration de l'entreprise dans son environnement
Agents économiques et marchés- Le contrat : formation et exécution
- Finalités, parties prenantes, performance
- Thème 2 · La régulation de l'activité économique
- L'État et les politiques économiques
- Concurrence et propriété industrielle
- Environnement, veille et innovation
- Thème 3 · L'organisation de l'activité de l'entreprise
- Facteurs de production et coûts
- Structures juridiques
- Risques et responsabilité de l'entreprise
- Organisation des ressources et management
- Le financement de l'entreprise
- Thème 4 · L'impact du numérique sur la vie de l'entreprise
- Numérique et environnement économique
- Le droit face au numérique et aux données
- Numérique, SI et management
- Thème 5 · Les mutations du travail
- Les évolutions du marché du travail
- Le droit du travail : contrats et ruptures
- Mutations du travail, GPEC et motivation
- Thème 6 · Les choix stratégiques de l'entreprise
- Le diagnostic stratégique
- Les choix stratégiques
- Sujets d'entraînement (format de l'épreuve)
- Sujet E3 n° 1 – Alpine Textile
- Sujet E3 n° 2 – Maison Delorme
- Sujet E3 n° 3 – Bleu Horizon
Cours · BTS MCO et NDRC · CEJM
L'impact des mutations du travail sur l'emploi et les conditions de travail
Thème 5 du programme, « les mutations du travail », question 5.3 : quel est l'impact des mutations du travail sur l'emploi et les conditions de travail ? Après l'économie du marché du travail et le droit du travail, ce chapitre adopte le point de vue du management : anticiper les emplois et les compétences par la GPEC, comprendre et entretenir la motivation, concilier les objectifs de l'entreprise avec les attentes des salariés et faire évoluer les conditions de travail.
Les mutations du travail et leurs effets sur l'emploi
Le marché du travail (chapitre 5.1) et le droit du travail (chapitre 5.2) ont montré les transformations de l'emploi : numérique, tertiarisation, vieillissement de la population active, pénuries de main-d'œuvre, nouvelles formes d'emploi. Ce chapitre se place du côté du management : comment l'entreprise adapte-t-elle ses emplois, maintient-elle la motivation de ses salariés et fait-elle évoluer les conditions de travail ?
Une mutation du travail est une transformation durable du contenu des emplois, des compétences requises ou de la manière de travailler. Elle crée des écarts entre ce que l'entreprise possède et ce dont elle a besoin.
| Mutation | Effet sur les emplois | Exemple dans les entreprises fil rouge |
|---|---|---|
| Numérique et automatisation | Disparition de tâches répétitives, création d'emplois de pilotage et d'analyse, besoin de compétences numériques | Vélocité : les monteurs utilisent des tablettes de contrôle qualité ; Kooma : métiers de la donnée |
| Transition écologique | Nouveaux produits et procédés, nouvelles normes | Les Jardins de Tessier : plantations économes en eau demandées par les collectivités |
| Vieillissement et pénuries | Départs groupés, difficultés de recrutement sur certains métiers | Vélocité : monteurs expérimentés proches de la retraite |
| Attentes des salariés | Demande d'autonomie, de sens, d'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle | Kooma : télétravail et horaires souples réclamés par les développeurs |
Le management répond par trois leviers étudiés dans ce chapitre : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la motivation et les conditions de travail.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est la démarche par laquelle l'entreprise anticipe l'évolution de ses emplois et de ses compétences pour réduire, à l'avance, l'écart entre ses ressources humaines actuelles et ses besoins futurs. Un emploi regroupe des postes aux activités proches (monteur, vendeur-conseil, développeur) ; une compétence est la capacité à mobiliser des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être pour réaliser une activité. Elle est obligatoirement négociée dans les entreprises d'au moins 300 salariés ; les PME la pratiquent volontairement.
| Étape | Contenu | Outils |
|---|---|---|
| 1. Inventaire des ressources actuelles | Effectifs par emploi, âges, ancienneté, compétences détenues | Référentiel des emplois et des compétences, fiches de poste, pyramide des âges, entretiens professionnels |
| 2. Besoins futurs | Emplois à 3-5 ans selon la stratégie, l'activité et la technologie | Plan stratégique, étude des emplois sensibles (en développement, en transformation, en déclin) |
| 3. Mesure des écarts | Écarts quantitatifs (nombre de postes) et qualitatifs (compétences manquantes ou obsolètes) | Tableau de comparaison ressources/besoins |
| 4. Plan d'action | Recrutement, formation, mobilité interne, tutorat, aménagement des fins de carrière, départs | Plan de développement des compétences, parcours de mobilité, recrutement anticipé |
| 5. Suivi | Vérifier que les écarts se réduisent | Indicateurs : heures de formation, postes clés couverts, délai de recrutement |
La GPEC sert l'entreprise (continuité de l'activité, compétences disponibles au bon moment) et les salariés (visibilité sur leur avenir, parcours professionnels, employabilité). Elle s'appuie sur les outils du droit du travail vus au chapitre précédent : entretien professionnel tous les deux ans, plan de développement des compétences, compte personnel de formation.
La pyramide des âges et le plan d'action
La pyramide des âges représente la répartition de l'effectif par tranche d'âge (souvent par sexe). Sa forme révèle les risques : une pyramide « champignon » (beaucoup de seniors) annonce des départs groupés et une perte de savoir-faire ; une pyramide « poire écrasée » (beaucoup de jeunes) expose à un manque d'expérience et à un turnover élevé ; une forme « toupie » (concentration sur les âges intermédiaires) bloque les promotions. L'âge moyen se calcule à partir du milieu de chaque tranche.
| Tranche d'âge | Effectif | Part de l'effectif |
|---|---|---|
| Moins de 30 ans | 3 | 21,4 % |
| 30 à 39 ans | 4 | 28,6 % |
| 40 à 49 ans | 5 | 35,7 % |
| 50 ans et plus | 2 | 14,3 % |
| Total | 14 | 100,0 % |
Exemple. Aux Jardins de Tessier (14 salariés), les 40-49 ans représentent 35,7 % de l'effectif et les 50 ans et plus 14,3 % : la pyramide est équilibrée, mais le chef de culture, qui détient seul la connaissance des variétés, aura 64 ans dans trois ans. Le plan d'action ne porte pas sur le nombre de départs mais sur une compétence clé à transmettre : binôme avec un ouvrier de pépinière, rédaction des fiches de culture, puis recrutement anticipé.
Le plan d'action de GPEC combine toujours plusieurs réponses : recruter quand la compétence existe sur le marché du travail, former quand le salarié peut évoluer, organiser le tutorat quand le savoir-faire est interne, aménager les fins de carrière (temps partiel, mentorat) pour étaler les départs.
La motivation et la satisfaction au travail
La motivation est l'ensemble des forces qui poussent une personne à agir et à persévérer dans son travail ; la satisfaction est le jugement qu'elle porte sur sa situation. Quatre théories donnent au manager des grilles de lecture.
| Auteur | Idée centrale | Conséquence pour le manager |
|---|---|---|
| Maslow (pyramide des besoins) | Cinq niveaux de besoins : physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement ; un besoin satisfait ne motive plus | Identifier le besoin dominant de chacun : la sécurité de l'emploi pour l'un, la reconnaissance ou le projet à porter pour l'autre |
| Herzberg (deux facteurs) | Les facteurs d'hygiène (salaire, conditions matérielles, horaires, relations) évitent l'insatisfaction sans motiver ; les facteurs de motivation (contenu du travail, responsabilités, reconnaissance, progression) créent la motivation | Corriger d'abord les facteurs d'hygiène, puis enrichir le travail |
| Vroom (attentes) | Motivation = expectation (mon effort change-t-il le résultat ?) × instrumentalité (le résultat sera-t-il récompensé ?) × valence (la récompense a-t-elle de la valeur pour moi ?) | Fixer des objectifs atteignables, liés à l'action du salarié, avec une récompense qui compte pour lui |
| Adams (équité) | Le salarié compare son rapport contribution/rétribution à celui de ses collègues ; l'iniquité perçue réduit l'effort | Règles de rémunération et de promotion transparentes et expliquées |
Exemple. Chez Vélocité, une prime collective de 300 € versée à tout l'atelier si le taux de vélos sans défaut dépasse 98 % respecte les trois conditions de Vroom : les monteurs agissent directement sur la qualité (expectation), la règle est écrite (instrumentalité) et la somme compte pour des salaires proches du SMIC (valence). La même prime indexée sur le chiffre d'affaires du site de vente en ligne ne motiverait pas l'atelier.
Concilier les objectifs de l'entreprise et les attentes individuelles
Les objectifs de l'entreprise (productivité, qualité, délais, rentabilité) et les attentes individuelles (rémunération, sécurité, sens, équilibre de vie, évolution) ne coïncident pas spontanément. Le management les concilie par des leviers qui servent les deux : un salarié formé est plus productif et plus employable ; une organisation autonome produit mieux et répond au besoin d'accomplissement.
| Levier | Attente individuelle satisfaite | Objectif de l'entreprise servi |
|---|---|---|
| Rémunération globale (salaire, primes, intéressement, participation, avantages) | Reconnaissance, sécurité | Attirer, fidéliser, orienter les efforts (participation obligatoire à partir de 50 salariés) |
| Formation et parcours | Évolution, employabilité | Compétences disponibles, adaptation aux mutations |
| Organisation du travail (autonomie, polyvalence, travail en équipe) | Sens, responsabilité | Flexibilité, qualité, réactivité |
| Reconnaissance et communication | Estime, appartenance | Engagement, climat social |
| Équilibre des temps (télétravail, horaires) | Conciliation vie professionnelle et personnelle | Attractivité, réduction de l'absentéisme |
Le contrat psychologique désigne les attentes implicites entre salarié et employeur au-delà du contrat de travail (loyauté contre évolution, effort contre reconnaissance) ; sa rupture perçue explique de nombreux départs. Chez Kooma, les développeurs recrutés sur la promesse d'« un projet qui a du sens » attendent de participer aux décisions : un management directif romprait ce contrat.
Les conditions de travail et leurs évolutions
Les conditions de travail regroupent l'environnement physique (bruit, postures, locaux), l'organisation (horaires, charge, autonomie, contrôle) et les relations (soutien du manager, collectif). Elles évoluent sous l'effet des mutations du travail, avec des gains (télétravail, outils collaboratifs) et des risques nouveaux (intensification, isolement, hyperconnexion).
| Notion | Définition | Enjeu pour l'entreprise |
|---|---|---|
| Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) | Démarche qui associe les salariés à l'amélioration de leur travail (contenu, organisation, relations) ; la négociation sur la QVCT est obligatoire dans les entreprises avec délégué syndical | Performance et santé vont ensemble ; le CSE y est associé |
| Télétravail | Travail hors des locaux grâce au numérique, mis en place par accord collectif ou charte, sur la base du volontariat | Flexibilité, attractivité ; risques d'isolement et de difficulté à encadrer |
| Flexibilité du temps de travail | Horaires variables, annualisation, forfait jours, temps partiel choisi | Adapter la présence à l'activité ; respecter les durées maximales et le droit à la déconnexion |
| Charge mentale | Pression liée au volume d'informations, aux interruptions et aux décisions à prendre, parfois hors du temps de travail | Erreurs, fatigue, baisse de qualité |
| Risques psychosociaux (RPS) | Risques pour la santé mentale et physique nés de l'organisation du travail : stress, harcèlement, violences, épuisement professionnel | Obligation de sécurité de l'employeur : évaluation dans le DUERP, prévention |
Exemple. Kooma généralise le télétravail trois jours par semaine : la charte fixe les plages de joignabilité, les outils fournis, la prise en charge des frais et le droit à la déconnexion après 19 h.
Mesurer : les indicateurs sociaux
Le bilan social (obligatoire au-delà de 300 salariés) et le tableau de bord social rassemblent les indicateurs qui mesurent l'emploi et les conditions de travail. Trois indicateurs sont à connaître et à savoir calculer.
| Indicateur | Calcul | Lecture |
|---|---|---|
| Taux d'absentéisme | heures d'absence ÷ heures théoriques de travail | Signal de fatigue, de démotivation ou de risques ; se compare d'une année à l'autre |
| Taux de rotation (turnover) | ((entrées + sorties) ÷ 2) ÷ effectif moyen | Mesure le renouvellement ; un taux élevé coûte en recrutement et en formation |
| Taux de fréquence des accidents | accidents du travail avec arrêt × 1 000 000 ÷ heures travaillées | Sécurité physique ; complété par le taux de gravité (jours perdus × 1 000 ÷ heures travaillées) |
Exemple. Aux Jardins de Tessier, 620 heures d'absence sur 14 salariés travaillant 1 600 heures théoriques donnent un taux d'absentéisme de 620 ÷ 22 400 = 2,77 %. Avec 2 entrées et 3 sorties dans l'année, le taux de rotation est ((2 + 3) ÷ 2) ÷ 14 = 17,86 %. Ces valeurs prennent leur sens dans la durée : une hausse continue impose d'en chercher la cause avec les salariés et le CSE.
Méthode : répondre à une question de CEJM
Une question de CEJM sur ce chapitre demande généralement de repérer un problème de ressources humaines dans le dossier, de l'expliquer avec les notions du cours et de proposer des actions. La réponse suit quatre temps.
- Identifier et qualifier : nommer la situation avec le vocabulaire du programme (pyramide des âges vieillissante, écart de compétences, facteur d'hygiène, risque psychosocial…).
- Expliquer le mécanisme : rappeler la notion ou la théorie mobilisée (étapes de la GPEC, Herzberg, Vroom…) en une ou deux phrases.
- Appliquer au cas : relier la notion aux faits et aux chiffres du dossier, avec un calcul si les données le permettent.
- Conclure : proposer une action ou un avis argumenté, en indiquant ses limites.
Exemple rédigé. « Vélocité peut-elle faire face aux départs de ses monteurs ? » — Identifier : la pyramide des âges de l'atelier est vieillissante : près d'un tiers des salariés ont 50 ans ou plus et les monteurs les plus expérimentés partiront dans les cinq ans ; il s'agit d'un écart prévisible entre ressources et besoins. Mécanisme : la GPEC consiste à anticiper cet écart par un plan d'action (recrutement, formation, tutorat). Application : une dizaine de départs sont attendus alors que l'effectif doit croître pour l'usine de batteries ; les savoir-faire de montage ne se trouvent pas tels quels sur le marché du travail. Conclusion : Vélocité doit lancer dès 2026 un recrutement anticipé et un tutorat entre seniors et nouveaux embauchés, puis suivre le plan avec des indicateurs (postes clés couverts, heures de formation) ; la limite est le coût de la période de doublon, à comparer à la perte d'une compétence clé.
L'essentiel à retenir
- La GPEC anticipe l'écart entre les ressources humaines actuelles (emplois, compétences, pyramide des âges) et les besoins futurs, puis le réduit par un plan d'action : recrutement, formation, mobilité, tutorat.
- La motivation se lit avec Maslow (besoins), Herzberg (facteurs d'hygiène et de motivation), Vroom (expectation × instrumentalité × valence) et Adams (équité).
- Concilier objectifs de l'entreprise et attentes individuelles passe par des leviers qui servent les deux : rémunération globale, formation, autonomie, reconnaissance, équilibre des temps.
- Les conditions de travail évoluent (QVCT, télétravail, flexibilité) et créent des risques (charge mentale, RPS) ; absentéisme, turnover et taux de fréquence des accidents les mesurent.