De quelle manière l'entreprise s'inscrit-elle dans son environnement ?

Thème 1 du programme, troisième question : de quelle manière l'entreprise s'inscrit-elle dans son environnement ? Après l'approche économique (chapitre 1) et juridique (chapitre 2), ce chapitre adopte le point de vue du management : pourquoi l'entreprise existe-t-elle (ses finalités), avec qui doit-elle composer (ses parties prenantes), comment naît-elle et comment est-elle conduite (logiques entrepreneuriale et managériale), et comment mesure-t-elle sa performance.

Les finalités de l'entreprise et la RSE

La finalité d'une entreprise est sa raison d'être, l'orientation générale qui donne un sens à son activité. Elle se distingue des objectifs, qui sont des cibles précises, chiffrées et datées, fixées pour avancer vers la finalité. Toute entreprise poursuit une finalité économique ; la plupart y ajoutent des finalités sociale et sociétale, exprimées dans leur projet, leur raison d'être ou leur mission.

Ces finalités peuvent se renforcer (une bonne image sociétale attire les clients et les talents) ou entrer en tension (le profit à court terme contre l'investissement environnemental). La responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) est la démarche par laquelle l'entreprise intègre volontairement, au-delà de ses obligations légales, les préoccupations sociales et environnementales dans son activité et dans ses relations avec ses parties prenantes. La loi permet désormais à une société d'inscrire une raison d'être dans ses statuts et de se déclarer société à mission.

Les parties prenantes et leurs attentes

Une partie prenante est tout individu ou groupe qui peut affecter l'activité de l'entreprise ou être affecté par elle. L'entreprise doit connaître leurs attentes, souvent divergentes, et les concilier : c'est l'une des tâches du management.

Exemple. Chez Kooma, les investisseurs attendent une croissance rapide des trajets pour valoriser leurs parts ; les salariés attendent la stabilité après trois années de start-up ; les collectivités attendent une réduction du trafic ; les conducteurs attendent une commission faible. Une hausse de la commission satisfait les investisseurs et mécontente les conducteurs : le management arbitre. La cartographie des parties prenantes classe chaque acteur selon son pouvoir d'influence et son intérêt pour la décision, afin de savoir qui informer, qui consulter et qui associer.

Les étapes de la création d'entreprise

Créer une entreprise, c'est transformer une idée en organisation viable. La démarche suit des étapes dont chacune réduit l'incertitude.

Les accompagnements (chambres consulaires, incubateurs, réseaux de prêts d'honneur, aides publiques) réduisent le risque d'échec. L'entrepreneur engage ses ressources personnelles et son temps ; le choix du statut détermine l'étendue de sa responsabilité (chapitre sur les structures juridiques).

Logique entrepreneuriale et logique managériale

Deux logiques structurent la conduite d'une entreprise. La logique entrepreneuriale consiste à repérer des opportunités, à innover et à prendre des risques pour créer de la valeur nouvelle. Pour Joseph Schumpeter (économiste, 1883-1950), l'entrepreneur est l'agent de l'innovation : il réalise de « nouvelles combinaisons » (nouveau produit, nouveau procédé, nouveau marché, nouvelle source de matières, nouvelle organisation) qui bousculent l'économie par destruction créatrice. La logique managériale consiste à optimiser les ressources d'une organisation existante pour atteindre des objectifs. Pour Peter Drucker (théoricien du management, 1909-2005), le manager fixe des objectifs, organise, motive et communique, mesure les résultats et développe les personnes.

Les deux logiques ne s'excluent pas : l'entreprise qui grandit a besoin de managers pour structurer, et l'entreprise installée a besoin d'entrepreneurs pour se renouveler (intrapreneuriat : salariés qui portent des projets innovants en interne). M. Tessier, qui a repris la pépinière familiale puis créé la jardinerie, a combiné les deux : la reprise exigeait de gérer, l'ouverture d'un nouveau point de vente d'entreprendre.

La performance : efficacité et efficience

La performance est la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs en utilisant au mieux ses ressources. Elle se mesure sur deux axes : l'efficacité compare le résultat obtenu à l'objectif fixé ; l'efficience compare le résultat obtenu aux moyens consommés. Une entreprise peut être efficace sans être efficiente (objectif atteint à un coût excessif), ou l'inverse.

Exemple. Vélocité visait 13 500 000 € de chiffre d'affaires et a réalisé 14 200 000 € : taux d'atteinte de 14 200 000 ÷ 13 500 000 = 105,19 % (efficacité). Rapporté aux 85 salariés (85 × 1 607 = 136 595 h), l'atelier a produit 9 200 vélos, soit 0,0674 vélo par heure travaillée (efficience). La performance se pilote avec un tableau de bord : quelques indicateurs choisis, comparés à une cible et suivis dans le temps.

Les indicateurs de la performance globale

Un indicateur est une donnée chiffrée qui mesure un aspect de la performance. Il doit être lié à un objectif, calculable à partir d'informations fiables et comparé à une référence (cible, période précédente, concurrent). La performance est globale : elle combine les dimensions économique, sociale et environnementale, en cohérence avec les trois finalités.

Exemple. Le tableau de bord de Mme Garnier retient six indicateurs : chiffre d'affaires mensuel, marge par vélo, délai de livraison moyen, taux de retours sous garantie, taux d'absentéisme de l'atelier, part de composants d'origine européenne. Les indicateurs sociaux et environnementaux sont aussi exigés par les grandes entreprises dans leur reporting de durabilité, et leurs fournisseurs, comme Vélocité, doivent de plus en plus les documenter.

S'inscrire dans son environnement : de la conformité à l'engagement

L'entreprise ne choisit pas librement son environnement, mais elle choisit la manière de s'y inscrire : par ses finalités, par le dialogue avec ses parties prenantes et par les indicateurs qu'elle s'impose. Trois attitudes sont possibles.

• Conformité : respecter les obligations légales (sécurité, environnement, droit du travail) sans aller au-delà ; c'est le minimum.
• Réponse aux attentes : prendre en compte les demandes des parties prenantes influentes (clients, collectivités, financeurs) pour préserver l'activité et l'image.
• Engagement : inscrire les finalités sociale et sociétale dans la stratégie (raison d'être, société à mission, labels, mesure d'impact) et en faire un avantage concurrentiel.

Exemple. Les Jardins de Tessier approvisionnent 70 % de leurs plants chez des producteurs de la Drôme : cet engagement réduit le transport, soutient l'économie locale et constitue un argument de vente auprès des particuliers et des collectivités. La RSE n'est pas une charge isolée : bien conduite, elle renforce la performance économique (fidélité, accès aux marchés publics, attractivité pour les salariés).

Méthode : répondre à une question de CEJM

En management, une question de CEJM demande de mobiliser un concept (finalité, partie prenante, logique entrepreneuriale, performance) et de l'appliquer au cas pour éclairer une décision.

1. Identifier et définir la notion de management en jeu (par exemple : efficacité et efficience).
2. Expliquer le mécanisme ou le raisonnement associé, en citant si possible un auteur du programme (Schumpeter, Drucker).
3. Appliquer au cas en utilisant les données du dossier (chiffres, témoignages), avec un calcul si nécessaire.
4. Conclure par une appréciation ou une recommandation argumentée.

Exemple de question. « Appréciez la performance de l'atelier de Vélocité en 2026. » Réponse rédigée. La performance combine l'efficacité, qui rapporte le résultat à l'objectif, et l'efficience, qui rapporte le résultat aux moyens consommés. L'atelier a produit 9 200 vélos pour un objectif de 9 000, soit un taux d'atteinte de 102,22 % : il est efficace. Il y est parvenu en 136 600 heures au lieu des 140 000 prévues, soit 0,0673 vélo par heure contre 0,0643 attendu : il est aussi efficient. La performance de l'atelier est donc satisfaisante sur le plan économique ; pour une appréciation globale, Mme Garnier devrait y ajouter des indicateurs sociaux (absentéisme, accidents) et environnementaux (déchets, énergie), car une productivité obtenue au prix de la fatigue des équipes ne serait pas durable.

Erreurs à éviter : confondre efficacité et efficience ; citer un auteur sans relier sa théorie au cas ; proposer une recommandation sans l'appuyer sur les données du dossier.