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Le cadre légal du travail- Besoins en personnel et planning
- Organiser et répartir les tâches
- Recruter des collaborateurs
- Entretien de recrutement et intégration
- La communication managériale
- Animer et motiver l'équipe
- La rémunération de l'équipe
- La stimulation de l'équipe
- La formation de l'équipe
- Entretiens d'évaluation et professionnels
- Conflits, RPS et situations de crise
- Évaluer les performances de l'équipe
Cours · BTS MCO · Bloc 4
Évaluer les besoins en personnel et planifier le travail
Avoir la bonne personne au bon endroit au bon moment : c'est l'objectif de la planification. Le manager évalue d'abord la charge de travail de son unité, la convertit en heures et en équivalents temps plein, la compare aux heures réellement disponibles dans l'équipe, puis construit un planning qui suit le flux des clients tout en respectant les contrats et le droit du travail.
De l'activité à la charge de travail
La charge de travail est le volume d'heures nécessaire pour réaliser l'activité d'une période : accueillir et conseiller les clients, encaisser, réceptionner et mettre en rayon, préparer les commandes du drive, tenir les stocks, animer. Elle se calcule à partir de deux types de tâches.
| Type de tâche | Comment l'estimer | Exemples |
|---|---|---|
| Tâches variables, liées au flux | nombre d'opérations × temps unitaire moyen (chronométrage, historique) | Conseil client, encaissement, préparation de commandes, livraisons |
| Tâches fixes, indépendantes du flux | forfait d'heures par jour ou par semaine | Ouverture et fermeture, mise en rayon, inventaires tournants, réunions, nettoyage |
Les données viennent des compteurs de passage (flux de clients par créneau), du logiciel de caisse (tickets par heure, durée moyenne d'un encaissement), des bons de livraison (volumes à réceptionner) et des observations du manager. Le flux varie selon le jour (le samedi concentre souvent 20 à 30 % de la semaine en commerce de détail), l'heure (creux de milieu de matinée, pic de fin d'après-midi) et la saison (fin d'année, rentrée, soldes).
Erreur fréquente : raisonner sur une moyenne journalière. Un besoin de 100 h par jour en moyenne peut cacher 60 h le mardi et 150 h le samedi ; le planning doit suivre la courbe du flux.
Calculer les heures nécessaires
Exemple : un samedi de novembre chez Décor&Sens. Le magasin attend 1 300 clients ; 35 % demandent un conseil de 8 minutes en moyenne ; 780 tickets sont prévus, à 2,5 minutes par encaissement ; les tâches fixes (mise en place, réassort, fermeture) représentent 22 h.
| Tâche | Calcul | Heures |
|---|---|---|
| Conseil | 1 300 × 35 % × 8 min ÷ 60 | 60,67 h |
| Caisse | 780 × 2,5 min ÷ 60 | 32,50 h |
| Tâches fixes | forfait | 22,00 h |
| Charge du samedi | 115,17 h |
Avec des journées de 7 h, il faut 115,17 ÷ 7 = 16,45, soit 17 personnes présentes dans la journée (arrondi à l'entier supérieur), à répartir selon les créneaux. Le tableau suivant détaille le besoin de vente et de caisse par créneau (mêmes hypothèses : 35 % de conseils de 8 minutes, 60 % des clients passent en caisse) :
| Créneau | Clients | Heures de vente et de caisse | Personnes nécessaires en moyenne |
|---|---|---|---|
| 10 h – 12 h | 180 | 12,9 h | 6,4 |
| 12 h – 14 h | 220 | 15,8 h | 7,9 |
| 14 h – 17 h | 420 | 30,1 h | 10,0 |
| 17 h – 19 h 30 | 480 | 34,4 h | 13,8 |
Le créneau 17 h – 19 h 30 demande presque deux fois plus de personnes que celui de 10 h – 12 h : la rotation des horaires (arrivées décalées, temps partiels l'après-midi) permet de suivre la courbe sans sureffectif le matin.
L'équivalent temps plein (ETP)
L'équivalent temps plein (ETP) convertit des heures ou des contrats de durées différentes en nombre de salariés à temps plein : ETP = heures ÷ 35 (ou ÷ la durée de référence de l'entreprise). Il permet de comparer un besoin et une équipe quels que soient les contrats.
| Notion | Calcul |
|---|---|
| ETP d'un salarié | durée hebdomadaire du contrat ÷ 35 (une vendeuse à 24 h = 0,69 ETP) |
| ETP d'une équipe | somme des ETP individuels |
| ETP nécessaires | charge de travail hebdomadaire ÷ 35 |
| Heures mensuelles d'un temps plein | 35 × 52 ÷ 12 = 151,67 h |
| Heures annuelles de référence d'un temps plein | 1 607 h (base légale de l'annualisation, jours fériés et congés déduits) |
Exemple. Les huit vendeurs de Décor&Sens (5 × 35 h + 3 × 24 h = 247 h) représentent 247 ÷ 35 = 7,06 ETP : huit personnes, mais l'équivalent de sept temps pleins. Si la charge de vente est de 260 h par semaine, le besoin est de 260 ÷ 35 = 7,43 ETP : l'écart de 0,37 ETP (13 h) devra être couvert.
Les heures disponibles et l'écart besoins/ressources
Les heures contractuelles ne sont jamais toutes disponibles : il faut retirer les congés, les absences, les formations, les heures de délégation des élus du CSE et les réunions. Les heures disponibles sont les heures réellement affectables aux tâches de l'unité.
| Étape | Calcul | Exemple : un vendeur à temps plein sur l'année |
|---|---|---|
| Heures théoriques annuelles | base de 1 607 h (congés payés et jours fériés déjà déduits) | 1 607 h |
| Absences prévisibles | maladie, événements familiaux (historique de l'unité) | – 49 h (sept jours) |
| Formation | jours de formation planifiés × 7 h | – 21 h (trois jours) |
| Heures disponibles | heures théoriques – absences – formation | 1 537 h |
Sur une semaine, le raisonnement est le même : heures contractuelles de l'équipe – absences de la semaine (congés, arrêts, formation, CFA pour les apprentis) = heures disponibles. L'écart besoins/ressources se calcule ensuite : heures disponibles – heures nécessaires. Un écart négatif signale un manque (files d'attente, rayons dégarnis, fatigue), un écart positif un sureffectif (coût inutile). Le taux de couverture = heures disponibles ÷ heures nécessaires × 100 résume la situation : en dessous de 100 %, l'unité manque de bras.
Combler l'écart : heures supplémentaires, renforts, modulation
Face à un écart, le manager choisit la solution la moins coûteuse et la plus souple, dans le respect du droit du travail (chapitre précédent).
| Situation | Solutions possibles | Limites |
|---|---|---|
| Manque ponctuel (une semaine, un samedi) | Heures supplémentaires ou complémentaires, décalage de tâches non urgentes, renfort d'un autre rayon | Durées maximales, contingent, coût de la majoration |
| Manque saisonnier (fin d'année, soldes) | CDD pour accroissement temporaire d'activité, intérim, étudiants à temps partiel | Motif et durée du CDD, prime de précarité, temps de formation du renfort |
| Manque durable | Embauche en CDI, passage de temps partiels à temps plein (avenant), réorganisation des tâches | Coût permanent ; priorité des temps partiels pour les heures disponibles |
| Sureffectif ponctuel | Prise de congés, récupérations, formation, tâches de fond (inventaire, merchandising) | Délai de prévenance pour modifier le planning |
| Activité très variable sur l'année | Modulation ou annualisation du temps de travail par accord : semaines hautes et basses autour de 35 h en moyenne (1 607 h par an) | Accord collectif obligatoire, programmation et délai de prévenance, suivi des compteurs |
La modulation permet par exemple à Bricomat Vitrolles de faire travailler l'équipe jardin 42 h par semaine en avril-mai et 30 h en janvier : sur l'année, la moyenne reste à 35 h et les heures au-dessus de 35 h ne sont pas des heures supplémentaires tant que le total annuel ne dépasse pas 1 607 h. Le manager tient le compteur de chaque salarié.
Construire le planning hebdomadaire et mensuel
Le planning affecte chaque collaborateur à des horaires et des tâches, jour par jour. Il se construit en partant du besoin par créneau, puis en plaçant les contrats, en respectant les règles légales et en recherchant l'équité (samedis, fermetures, dimanches travaillés à tour de rôle).
- Fixer l'amplitude à couvrir : heures d'ouverture plus temps de mise en place et de fermeture (chez Décor&Sens, 9 h 30 – 19 h 45, soit 10 h 15 par jour).
- Reporter le besoin par créneau (nombre de personnes) issu de la charge de travail.
- Placer les contraintes fixes : jours de repos, temps partiels (répartition contractuelle), apprentis (jours de CFA), congés et formations validés.
- Organiser la rotation : horaires décalés (équipe du matin, équipe de l'après-midi), alternance des samedis et des fermetures.
- Contrôler : durée quotidienne et hebdomadaire de chacun, repos, pauses, couverture de chaque créneau, respect des contrats ; puis afficher le planning dans le délai de prévenance (sept jours en général).
Exemple de planning hebdomadaire (extrait, équipe de vente de Décor&Sens, heures de travail effectif) :
| Salarié | Lundi | Mardi | Mercredi | Jeudi | Vendredi | Samedi | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Vendeur A (35 h) | 9 h 30 – 17 h (7 h) | 9 h 30 – 17 h (7 h) | repos | 9 h 30 – 17 h (7 h) | 9 h 30 – 17 h (7 h) | 9 h 30 – 17 h (7 h) | 35 h |
| Vendeuse B (35 h) | repos | 12 h – 19 h 45 (7 h) | 12 h – 19 h 45 (7 h) | 12 h – 19 h 45 (7 h) | 12 h – 19 h 45 (7 h) | 12 h – 19 h 45 (7 h) | 35 h |
| Vendeuse C (24 h) | repos | repos | 14 h – 19 h 45 (5 h 30) | 14 h – 19 h 45 (5 h 30) | 14 h – 19 h 45 (5 h 30) | 12 h – 19 h 45 (7 h 30) | 24 h |
Le lundi, jour le plus calme, un seul vendeur est présent ; le samedi, les trois se recouvrent de 12 h à 17 h, au moment du pic. Les pauses méridiennes (45 minutes) sont placées en décalé pour maintenir la présence en rayon. Le planning mensuel reprend les mêmes principes en intégrant les congés et les temps forts commerciaux ; il est révisé chaque semaine.
L'absentéisme et les remplacements
L'absentéisme mesure les absences non programmées : maladie, accidents, absences injustifiées, retards. Les congés payés, les formations et les absences légales planifiées (maternité, par exemple) n'en font pas partie, car ils sont prévus dans le planning.
| Notion | Calcul |
|---|---|
| Taux d'absentéisme | heures (ou jours) d'absence subies ÷ heures (ou jours) théoriques de travail × 100 |
| Heures théoriques | effectif × heures contractuelles de la période |
| Coût direct d'une absence | salaire maintenu (selon la convention collective) + coût du remplacement (heures supplémentaires, intérim) |
| Coût indirect | ventes perdues, désorganisation, surcharge des présents, baisse de la qualité de service |
Exemple. Chez Optique Lavande, les cinq salariés totalisent 5 × 151,67 = 758,35 h théoriques en septembre ; 38 h d'arrêt maladie ont été constatées : taux d'absentéisme = 38 ÷ 758,35 = 5,0 %. Dans une petite équipe, une seule absence pèse lourd : un taux de 5 % représente déjà plus d'une semaine de travail perdue par mois.
Le manager suit le taux mois par mois et par équipe, repère les absences courtes et répétées (signal de démotivation ou de conditions de travail difficiles) et organise les remplacements : polyvalence des vendeurs entre rayons, liste de renforts (anciens CDD, étudiants), recours à l'intérim pour les absences longues. La polyvalence, préparée par la formation, est le remplacement le moins coûteux.
Les outils et le cadre légal du planning
Les outils vont du tableur au logiciel de gestion des temps.
| Outil | Usage | Avantages et limites |
|---|---|---|
| Tableur | Planning hebdomadaire, calcul des heures, suivi des compteurs | Souple et gratuit ; erreurs de saisie, pas de contrôle automatique des règles |
| Logiciel de planning et de gestion des temps | Génération des plannings à partir du flux prévu, alertes sur les durées maximales et les repos, badgeuse, export vers la paie | Contrôle légal intégré, gain de temps ; coût, paramétrage, formation |
| Application mobile d'équipe | Consultation du planning, demandes d'échange ou de congés, notifications | Communication rapide ; respecter le droit à la déconnexion |
| Compteurs de flux et données de caisse | Mesure du flux par créneau pour prévoir la charge | Objectivité ; nécessite un historique |
Quel que soit l'outil, le planning doit respecter les règles vues au chapitre précédent : durées maximales (10 h par jour, 48 h par semaine), repos quotidien de 11 h et hebdomadaire de 35 h, pause de 20 minutes, répartition contractuelle des temps partiels, délai de prévenance en cas de modification, contreparties du dimanche et de la nuit. Le planning affiché engage l'employeur : les heures planifiées au-delà du contrat sont dues et majorées.
L'essentiel à retenir
- Charge de travail = opérations × temps unitaire (tâches variables) + forfaits (tâches fixes), calculée par jour et par créneau, jamais sur une simple moyenne.
- ETP = heures ÷ 35 ; un temps plein représente 151,67 h par mois et 1 607 h par an ; heures disponibles = heures contractuelles – absences prévues.
- Écart = heures disponibles – heures nécessaires ; taux de couverture = disponibles ÷ nécessaires ; on comble l'écart par les heures supplémentaires, les renforts, la polyvalence ou la modulation.
- Taux d'absentéisme = heures d'absence subies ÷ heures théoriques ; le planning respecte durées maximales, repos, pauses, contrats et délai de prévenance.